採用ブランディング

母集団の数ではなく、質に問題があった。

前回、上記の図を見て、どのような仮説を抱くのか、という宿題を出しました。さて何を頭に思い浮かべたでしょうか。

まず、前回も少し指摘しましたが、エントリーから説明会の予約率が14.7%で、悪くはありません。エントリーも十分すぎます。昨年〜今年のデータで考えれば上出来です（まして不動産投資業界です）。また説明会予約からの参加率は70%近いですから、ここも悪くありません。説明会と1次選考はセットで行われていました。

しかし、上記の表を見ても分かる通り、通過率は28.6%と、非常に低い確率になっています。なぜそうだったのか。それはヒアリングから見えてくるものがありました。まず、「通したいと思える人がいない」、そして「判断する観点が個人でバラバラ」という問題でした。つまり、説明会には来るけど、思うほどの人材がいない上に、会社として個人の判断に任されているので、必要以上に落としてしまっている可能性も否めない、ということが見えてきました。

１次選考から２次選考への参加者の辞退はほとんどなく、2次選考の通過率が45.2%と半数以上落としています。聞けば、最終面接は社長と専務で、面接の中で、求職者が「行きます！」と言えば、内定をほぼ出すが、そうでなければ出さない、というのが経営陣の考えでした。2次選考の面接官は、自社に来てくれる可能性が高く、モチベーションも高い人を最終面接に送り込んでいたのですが、最終面接では12名中、4名しか志望度の高い人（=内定を出した人）がいず、そのうち3名が内定承諾になったということです。そしてこのあと、新卒紹介であと2名採用しています。

ここでわかるのは、1500名のエントリーに対して、3名しか内定承諾できていなかったという効率の悪さです。また志望者を選んでいたのは1次選考までで、2次選考は「誰が志望度が高いか」という観点で見ていたので、実質選考ではありません。つまりそもそもの母集団の質の問題が、一番大きな課題でした。

採用の課題は逆パターンで解消せよ

採用の課題について話をしておきたいと思います。採用の課題は大きく次の4つに大別できます。①母集団が集まらない。②母集団の質が悪い。③選考途中の離脱が多い。④内定辞退が多い。

①は今、本当に深刻化しています。これまで通りナビ媒体で募集していても、さまざまな施策を追加しなければ、前年の母集団を集められなくなってきました。これは数年前から年々進んでいる現象で、原因は多くの求職者の大手志向の増加が考えられます。②は集まってはいるが、思うほどいいと思う人はいない、という状況です。つまり妥協して採用している、という状態です。

③は例えば1次面接を通過し、2次面接の案内をされたが、なんらかの事情で来なかったか、明確に辞退の連絡が来た場合です。選考が長くなる、負担がキツイ企業に多いように思います。いずれにしても、他に志望度の高い企業が見つかったということでしょう。④は内定は求職者にとっては、「内定は欲しかったけど、やっぱり他にしました」ということ。彼らにとって、入社したい企業ではなかったということです。

結局、企業にとっては内定承諾（≒入社数）の確保が重要課題なわけですが、しかし、現状の採用は母集団至上主義、つまり◯人採用するためには、◯人の母集団が必要である、という考え方ですから、どうしても上記でいうところの①に課題をフォーカスしがちになります。

しかし、採用ブランディング的に言えば、まず重視すべきは内定辞退者を減らすこと。最後の選考まで参加しているわけですから、まったく興味が無いわけではないのです。そしてその次にすべきは辞退者を減らすこと。選考に参加しているわけですから、内定辞退者ほどでないにしても、興味がないわけではありません。

そして、母集団の質を上げていくこと。これは具体的には、ナビ媒体や採用HP、パンフレット、説明会など「採用広報」と言われる分野での発信が鍵を握ります。そして最後に考えるべきが母集団の数。多くの会社が①→④へと課題の解消を図ろうとしますが、そうではなく、④→①へ課題を解消するのが、実は難易度が低く、すぐにできる方法なのです。母集団から解消しようとすると、予算が毎年上がっていくばかりになります。

採用ブランディングは、理念や価値観に共感した人を集め、採用する方法論です。やみくもに母集団を集めるやりかたではありません。そのためには、理念や価値観を含めた強みの整理を行い、何を訴求すべきかを明確にしなければなりません。

強みの整理は2方向から

さて、以上のことをふまえ、本格的にワークショップへ入っていきます。まず強みの整理から行います。具体的には2つの方向から考えます。①メンバーが入社した理由、②入社してからのいい意味でのギャップです。

①はメンバー自身も気づいているわけですから、見えている「強み」。②は入社しないとわからない強みなので見えていない「強み」です。①②を付箋で出し合い、グルーピングすると、どんな企業でも10-20個くらいの強みが出てきます。②を見落としがちになりますが、入ってからしかわからないことを、外に向けて黙っておく必要はなんらありませんので、②を採用上の強みとして整理していくことはとても重要なことです。

グローバル・リンク・マネジメントの場合、「社長や専務の人柄」や、「向上心を持った社員」、「若くから活躍できる環境」など、合計10個のグループができました。グループが出来上がると、メンバーで振り分けて、「それぞれの担当になったグループを、求職者になんと説明しますか？」ということを考え、文章化してもらいます。自分の頭で一度、強みの集合を整理して考えることで、実際に話せるようになってもらうためです。それを発表し、すり合わせすることで、全員が自社の強みについて話せるようになっていきます。

自社の強みについては、求職者からもよく出る質問です。だいたいが通り一遍等のことを言ってしまうか、「あまりうちはないんだよねえ〜」というふうにやり過ごすことが多いように思います。しかし、こうして整理しておくことで、採用に関わる全員が、深く強みを理解し話せるようになることは、他社よりも大きな差別化となって、脳内での好印象となっていくのです。

さて、ワークショップはこのあと「弱みの整理」と「採用基準の設定」に移ります。どちらもしっかり準備し、採用チーム（面接官含め）で整理している会社は多くありません。なぜこれを行う必要があるのか。グルーバル・リンク・マネジメントの場合、どうだったのか。次回の連載で詳しく説明していくことにします。

【連載】無名・中小企業こそ必要！「採用ブランディング」
①採用できないことを、自分たちのいる業界のせいにするな

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